Le collectif, une responsabilité professionnelle pour les fundraisers

SOMMAIRE

• Un métier en mutation permanente : rester seul n’est plus une option
  • Le fundraising évolue plus vite que les organisations
  • La fin du fundraising « à l’intuition »
  • L’isolement professionnel comme risque stratégique
• Le collectif comme accélérateur de compétences et de recul
  • Apprendre plus vite grâce au partage de pratiques terrain
  • Prendre de la hauteur sur ses choix stratégiques
  • Se confronter à ses pairs pour élever son niveau d’exigence
• L’Association Française des Fundraisers : un écosystème structurant pour le métier
  • Le réseau de référence du fundraising et du mécénat en France
  • Une vision éthique, stratégique et durable du fundraising
  • Des temps forts pensés par et pour les professionnels
• S’engager concrètement dans son réseau : une posture professionnelle assumée
  • Le bénévolat comme prolongement naturel de l’adhésion
  • Ce que l’engagement bénévole apporte au fundraiser
  • Donner du temps pour faire progresser un métier collectif

  Le métier de fundraiser n’a jamais été aussi exposé, aussi stratégique et aussi exigeant. Je le constate chaque jour dans ma pratique. Entre la professionnalisation du mécénat, l’évolution rapide des attentes des entreprises et la montée en puissance des enjeux d’impact, les repères d’hier ne suffisent plus à guider les décisions d’aujourd’hui. Et continuer à faire “comme avant” n’est plus neutre. Une question revient souvent dans mes échanges avec des responsables mécénat et des directions associatives : comment exercer ce métier avec pertinence, exigence et responsabilité, sans s’isoler ? Mon expérience est claire sur ce point : on progresse plus vite, et surtout plus durablement, lorsqu’on partage ses pratiques, qu’on confronte ses choix et qu’on s’inscrit dans un collectif professionnel structuré. C’est pour cette raison que je renouvelle mon engagement au sein de l’Association Française des Fundraisers. Non comme un simple abonnement, mais comme une posture professionnelle assumée : nourrir ma réflexion, rester connectée aux évolutions du secteur et contribuer activement à un écosystème commun.

 

1. Un métier en mutation permanente : rester seul n’est plus une option

Le fundraising n’évolue pas à la marge. Il se transforme en profondeur, et je vois chaque année les conséquences concrètes de ces mutations sur les stratégies mécénat des organisations que j’accompagne. Attentes accrues des entreprises, exigences de transparence, montée en puissance de l’impact : les repères se déplacent vite. Dans ce contexte, exercer son métier de manière isolée n’est plus seulement inconfortable. C’est un risque stratégique. Comprendre ces évolutions n’est pas un exercice théorique. C’est, selon moi, une condition indispensable pour mesurer pourquoi le collectif devient aujourd’hui un levier clé de professionnalisation.

 

1.1. Le fundraising évolue plus vite que les organisations

Le métier de fundraiser connaît une accélération sans précédent. En quelques années, les attentes des entreprises mécènes, des donateurs et même des gouvernances associatives ont profondément changé. Le mécénat n’est plus perçu comme un simple apport financier. Il est désormais attendu comme un partenariat structurant, aligné avec la stratégie globale, l’impact social et les valeurs portées par l’organisation. Dans le même temps, les entreprises professionnalisent leurs propres démarches. Elles disposent d’équipes RSE, d’indicateurs d’impact, de cadres juridiques précis et d’objectifs clairs. Face à elles, les associations doivent être capables de parler le même langage, de proposer des partenariats lisibles et de démontrer la cohérence entre projet, ressources et résultats. Cette évolution crée une tension forte. D’un côté, un environnement de plus en plus exigeant. De l’autre, des organisations dont les moyens, les process et les compétences n’évoluent pas toujours au même rythme. Pour les fundraisers, cela se traduit par une pression accrue :

• structurer des stratégies mécénat solides,
• sécuriser les ressources,
• accompagner les équipes internes,
• et maintenir une exigence éthique élevée.

Dans ce contexte, continuer à exercer son métier de manière isolée devient un véritable frein. Les cycles d’apprentissage individuels sont trop lents face à la vitesse des transformations du secteur.

 

1.2. La fin du fundraising « à l’intuition »

J’ai longtemps vu un fundraising largement fondé sur l’intuition, le relationnel et l’expérience personnelle. Ces dimensions restent précieuses. Mais je suis convaincue qu’elles ne suffisent plus. Aujourd’hui, les directions attendent des fundraisers une posture différente : capacité à structurer une stratégie, à prioriser, à piloter et à inscrire la collecte dans une vision durable. Ce changement de posture est exigeant, et il ne peut pas se construire seul. S’appuyer uniquement sur ses propres repères ou sur les pratiques internes de sa structure expose, selon moi, à trois risques majeurs : reproduire des schémas dépassés, passer à côté d’innovations pertinentes, et confondre activité et efficacité.

 

1.3. L’isolement professionnel comme risque stratégique

L’isolement est souvent invisible. Il ne se manifeste pas par un arrêt brutal, mais par une accumulation de micro-décalages. Un fundraiser isolé prend ses décisions avec un nombre limité de références. Il s’appuie sur ce qu’il connaît déjà, sur ce qui a fonctionné par le passé, ou sur ce qui est faisable dans son contexte immédiat. Progressivement, l’écart se creuse entre ses pratiques et celles du secteur. Cet isolement a plusieurs conséquences concrètes :

• une difficulté à prendre du recul sur ses choix stratégiques,
• une tendance à surinvestir l’opérationnel au détriment de la réflexion,
• une moindre capacité à anticiper les évolutions du mécénat,
• et parfois une forme d’usure professionnelle.

À l’inverse, les fundraisers qui s’inscrivent dans un collectif professionnel bénéficient d’un effet miroir permanent. Ils confrontent leurs idées, testent leurs hypothèses, ajustent leurs pratiques. Ils gagnent en lucidité et en agilité. Dans un environnement en mutation permanente, s’entourer n’est donc pas un confort. C’est un levier de sécurisation stratégique. Le collectif permet de détecter plus rapidement les signaux faibles, de comprendre les nouvelles attentes des partenaires et d’adapter ses pratiques avant que les écarts ne deviennent trop importants. Il joue un rôle de régulation et de montée en compétence continue. C’est précisément pour cette raison que l’engagement dans un réseau professionnel structuré devient une responsabilité pour les fundraisers d’aujourd’hui. Non pas pour suivre une tendance, mais pour exercer leur métier avec rigueur, lucidité et exigence. Si rester seul n’est plus une option, encore faut-il comprendre comment le collectif permet concrètement de progresser plus vite et mieux.
C’est tout l’enjeu du rôle des réseaux professionnels dans la montée en compétence des fundraisers.

 

2. Le collectif comme accélérateur de compétences et de recul

Face à ces transformations, je me suis posé une question simple : comment continuer à progresser sans m’enfermer dans mes propres certitudes ? Le collectif s’est imposé comme une réponse évidente. Non pas pour chercher des recettes toutes faites, mais pour apprendre autrement, prendre du recul sur mes pratiques et élever mon niveau d’exigence au contact de pairs engagés.

 

2.1. Apprendre plus vite grâce au partage de pratiques terrain

Dans un métier aussi opérationnel que le fundraising, la montée en compétence passe rarement par la théorie. Ce sont les situations réelles, les arbitrages complexes et les retours d’expérience concrets qui font progresser durablement. Le collectif joue ici un rôle décisif. Il permet d’accéder, en un temps réduit, à une diversité de cas vécus : stratégies mécénat qui ont fonctionné, partenariats qui ont échoué, négociations délicates, erreurs commises et enseignements tirés. Là où une organisation ne teste qu’un nombre limité de scénarios, un réseau professionnel en agrège des dizaines. Ce partage ne consiste pas à recopier des recettes. Il permet :

• d’identifier des tendances émergentes,
• de comprendre les conditions de réussite d’une action,
• de repérer les pièges récurrents,
• et d’adapter des pratiques à son propre contexte.

Apprendre par le collectif, c’est aussi gagner du temps. Plutôt que d’expérimenter seul, parfois au prix d’erreurs coûteuses, le fundraiser bénéficie d’un capital d’expérience mutualisé. Cette logique est particulièrement précieuse dans un environnement où les attentes des entreprises évoluent rapidement et où les marges de manœuvre sont souvent limitées. Enfin, le partage de pratiques terrain contribue à dédramatiser le métier. Entendre que d’autres rencontrent les mêmes blocages, les mêmes résistances internes ou les mêmes difficultés relationnelles permet de sortir d’une vision idéalisée du fundraising. On progresse mieux quand on travaille sur le réel, pas sur des modèles abstraits.

 

2.2. Prendre de la hauteur sur ses choix stratégiques

L’un des principaux bénéfices du collectif réside dans sa capacité à créer de la prise de recul. Le quotidien du fundraiser est dense. Il est rythmé par les sollicitations, les rendez-vous, les échéances, les objectifs à atteindre. Dans ce flux permanent, il devient difficile de s’extraire de l’opérationnel pour interroger le sens et la cohérence des choix effectués. Les espaces collectifs offrent précisément ce temps suspendu. Ils permettent de poser des questions de fond :

• Notre stratégie mécénat est-elle alignée avec notre projet associatif ?
• Nos partenariats sont-ils réellement équilibrés et durables ?
• Pilotons-nous les bons indicateurs ?
• Sommes-nous en train de répondre aux enjeux d’aujourd’hui ou à ceux d’hier ?

Ce recul est d’autant plus précieux qu’il est partagé. Les regards extérieurs, bienveillants mais exigeants, aident à identifier des angles morts. Ils permettent aussi de reformuler des problématiques parfois confuses et de clarifier les priorités. Prendre de la hauteur en collectif, ce n’est pas ralentir l’action. C’est au contraire sécuriser les décisions et renforcer leur pertinence. Les fundraisers qui s’accordent régulièrement ces temps de recul gagnent en cohérence stratégique et en sérénité professionnelle.

 

2.3. Se confronter à ses pairs pour élever son niveau d’exigence

Le collectif n’est pas uniquement un espace de soutien. Il est aussi un espace de confrontation constructive. Échanger entre pairs, c’est accepter de comparer ses pratiques, ses choix et parfois ses résultats. Cette confrontation crée un effet miroir salutaire. Elle pousse à questionner ses standards, à sortir de sa zone de confort et à revoir certaines certitudes. Dans un réseau professionnel mature, cette confrontation ne prend pas la forme d’un jugement. Elle repose sur une culture du feedback, de l’écoute et de l’exigence partagée. Chacun progresse parce que le niveau global s’élève. Ce mécanisme est essentiel dans un métier où les repères peuvent vite devenir internes à une seule organisation. Sans points de comparaison externes, il devient difficile de savoir si une pratique est réellement performante ou simplement acceptable dans son contexte immédiat. La confrontation aux pairs permet également de renforcer la posture professionnelle du fundraiser. Elle développe la capacité à argumenter, à justifier ses choix et à assumer ses arbitrages. Autant de compétences clés lorsqu’il s’agit d’échanger avec une direction, un conseil d’administration ou des partenaires mécènes. En ce sens, le collectif agit comme un levier d’exigence continue. Il ne garantit pas la réussite, mais il crée les conditions pour exercer son métier avec plus de lucidité, de rigueur et de responsabilité. Si le collectif est un accélérateur puissant, encore faut-il s’inscrire dans un réseau structuré, porteur d’une vision claire du métier.
C’est ce que nous allons explorer avec le rôle spécifique de l’Association Française des Fundraisers dans l’écosystème du mécénat en France.

 

3. L’Association Française des Fundraisers : un écosystème structurant pour le métier

Pour être réellement utile, un réseau professionnel doit offrir un cadre, une vision et des espaces d’échange exigeants. C’est précisément le rôle joué par l’Association Française des Fundraisers dans l’écosystème du mécénat et de la collecte de fonds en France : structurer le métier, en accompagner les évolutions et créer les conditions d’une intelligence collective durable.

 

3.1. Le réseau de référence du fundraising et du mécénat en France

Dans le paysage associatif français, rares sont les structures capables de fédérer durablement une communauté professionnelle autour d’un même métier. L’Association Française des Fundraisers occupe cette place singulière depuis plus de trente ans. Elle ne se contente pas de rassembler des professionnels de la collecte de fonds. Elle contribue activement à structurer, professionnaliser et faire évoluer le métier. Ce rôle de référence repose d’abord sur la diversité de ses membres. Fundraisers associatifs, responsables mécénat, consultants, dirigeants de fondations, acteurs de terrain ou experts sectoriels s’y côtoient. Cette pluralité crée une richesse d’échanges rarement accessible dans un cadre purement institutionnel ou interne à une organisation. L’AFF agit également comme un point de convergence. Elle permet de croiser les regards entre secteurs, tailles de structures et niveaux de maturité. Un fundraiser expérimenté y trouve des espaces de réflexion stratégique. Un professionnel en phase de structuration y accède à des repères solides et éprouvés. Dans un contexte où le mécénat se complexifie, disposer d’un réseau de référence devient un atout déterminant. Il offre un cadre commun, des standards implicites et une lecture partagée des enjeux du secteur.

 

3.2. Une vision éthique, stratégique et durable du fundraising

L’une des forces majeures de l’AFF réside dans la vision du métier qu’elle porte. Le fundraising n’y est pas envisagé comme une simple recherche de ressources, mais comme une fonction stratégique au service du projet associatif. Cette vision se traduit par une attention constante portée à l’éthique, à la qualité des partenariats et à la durabilité des relations mécènes. Elle rappelle que l’impact ne se proclame pas. Il se construit dans le temps, par des partenariats équilibrés, respectueux et alignés avec les missions des organisations. Dans les prises de parole, les formations et les temps d’échange, l’AFF encourage les professionnels à :

• interroger la cohérence de leurs pratiques,
• refuser les partenariats désalignés,
• renforcer la lisibilité de leur action,
• et assumer leur rôle de garant de l’intégrité du projet associatif.

Cette exigence est précieuse. Elle permet aux fundraisers de s’appuyer sur un cadre collectif pour légitimer leurs choix, notamment lorsqu’ils doivent arbitrer entre opportunité financière et cohérence stratégique. Le réseau devient alors un soutien professionnel autant qu’un espace de réflexion.

 

3.3. Des temps forts pensés par et pour les professionnels

Au-delà de son rôle fédérateur, l’AFF se distingue par la qualité de ses temps forts. Séminaires, conférences et rencontres professionnelles sont conçus comme de véritables espaces de travail collectif, et non comme de simples événements vitrines. Le Séminaire de l’AFF, organisé sur trois jours, en est un exemple emblématique. Il permet aux fundraisers de prendre du recul, d’approfondir des sujets complexes et de confronter leurs pratiques sur la durée. Ce format long favorise les échanges de fond, les discussions informelles et la création de liens professionnels durables. Les autres conférences et événements, organisés sur des formats plus courts, répondent à des enjeux spécifiques du secteur. Ils offrent des temps de respiration stratégique, essentiels pour rester connecté aux évolutions du mécénat et aux attentes des partenaires. Ces espaces sont rendus possibles grâce à l’implication de professionnels bénévoles, qui contribuent à leur conception, à leur animation et à leur qualité. Cette dimension participative renforce le sentiment d’appartenance et la pertinence des contenus proposés. L’AFF ne produit pas un savoir descendant. Elle organise les conditions de l’intelligence collective du secteur. Adhérer à un réseau structurant est une première étape. Mais l’enjeu ne s’arrête pas là.
Ce qui fait réellement la différence, c’est le niveau d’engagement que chaque professionnel choisit d’y investir. Être membre ou devenir contributeur n’implique pas la même posture.

C’est précisément ce point que nous allons explorer.

 

4. S’engager concrètement dans son réseau : une posture professionnelle assumée

Adhérer à un réseau est une première démarche. Pour ma part, j’ai fait le choix d’aller plus loin. M’engager bénévolement sur le Séminaire de l’AFF (trois jours) et sur les autres conférences de l’association (deux jours par événement) est, pour moi, un prolongement naturel de cette adhésion. Donner du temps, contribuer à l’organisation et participer aux coulisses du collectif nourrit profondément ma réflexion professionnelle. Cet engagement n’est ni symbolique ni accessoire. Il traduit une conviction forte : le métier de fundraiser se renforce lorsque celles et ceux qui le pratiquent choisissent d’y contribuer activement.

 

4.1. Le bénévolat comme prolongement naturel de l’adhésion

Dans un métier où l’on parle souvent d’impact, de responsabilité et de cohérence, le niveau d’implication personnelle dit beaucoup de la posture professionnelle. Le bénévolat au sein d’un réseau comme l’AFF ne relève pas d’un engagement accessoire. Il constitue un prolongement logique de l’adhésion, une manière de passer du statut de membre à celui de contributeur. S’investir bénévolement sur le Séminaire de l’AFF, organisé sur trois jours, ainsi que sur les autres conférences de l’association, mobilisant chacune deux jours d’engagement, signifie donner de son temps, de son énergie et de son expertise au service du collectif. Cet engagement s’inscrit dans la durée. Il suppose de s’organiser, de prioriser et d’assumer pleinement cette contribution dans son agenda professionnel. Ce choix n’est pas anodin. Il traduit une conviction forte : le métier de fundraiser ne se développe pas uniquement par l’accumulation de compétences individuelles, mais par la construction d’un écosystème professionnel solide, nourri par l’implication de celles et ceux qui le composent.

 

4.2. Ce que l’engagement bénévole apporte au fundraiser

Le bénévolat n’est pas un acte désintéressé au sens naïf du terme. Il est profondément formateur. Participer à l’organisation de séminaires et de conférences offre un accès privilégié aux coulisses du secteur. On y observe les dynamiques professionnelles, les sujets émergents, les tensions et les questionnements qui traversent le métier. On y mesure aussi la diversité des pratiques et des niveaux de maturité. Cet engagement permet notamment de :

• affiner sa compréhension des enjeux stratégiques du fundraising,
• enrichir sa réflexion grâce aux échanges informels avec des pairs expérimentés,
• développer une vision plus systémique du secteur,
• et renforcer sa capacité à prendre du recul sur ses propres pratiques.

Le bénévolat crée également des espaces de dialogue différents de ceux du quotidien professionnel. Les échanges y sont souvent plus ouverts, plus transversaux, moins contraints par des logiques hiérarchiques ou institutionnelles. Cette qualité relationnelle nourrit la réflexion et renforce la posture du fundraiser comme professionnel responsable et engagé. Enfin, donner de son temps oblige à clarifier ses convictions. On ne s’engage durablement que dans un cadre avec lequel on est en alignement. Le bénévolat devient alors un outil de cohérence professionnelle, entre ce que l’on défend et ce que l’on fait.

 

4.3. Donner du temps pour faire progresser un métier collectif

Le fundraising est un métier de relation. Il repose sur la confiance, la durée et la réciprocité. Ces principes s’appliquent aussi au fonctionnement des réseaux professionnels. Contribuer bénévolement à des événements structurants, c’est accepter de donner avant de recevoir. C’est participer à la création de conditions favorables à l’apprentissage collectif, à la transmission des savoirs et à l’élévation du niveau global de la profession. Dans un environnement en mutation permanente, cette logique est essentielle. Aucun acteur, aucune organisation ne peut prétendre détenir seul les bonnes réponses. Le progrès du métier repose sur une dynamique collective, nourrie par l’engagement volontaire de ses membres. S’investir dans son réseau, c’est donc faire un choix clair :

• celui de la responsabilité plutôt que du confort,
• celui de la contribution plutôt que de la consommation,
• celui d’un métier pensé comme un bien commun professionnel.

Cette posture est exigeante. Elle demande du temps et de l’énergie. Elle est aussi profondément structurante, tant pour le professionnel que pour l’écosystème dans lequel il évolue.

Conclusion – Le collectif comme boussole professionnelle

Avec le recul, je suis convaincue d’une chose : dans un environnement en mutation permanente, rester connectée aux bonnes pratiques, aux bons débats et aux bonnes personnes n’est pas un luxe. C’est une responsabilité professionnelle. Le collectif ne remplace pas la responsabilité individuelle. Il la renforce, l’éclaire et la sécurise.

Dans le fundraising, s’entourer n’est pas un confort. C’est un choix et c’est un engagement.